איך נשארים רלוונטיים
למה שיחה בקפיטריה יעילה יותר משיחה באינטרנט? למה צריך לאתגר אנשים מוכשרים? וכיצד כל זה קשור לחדשנות ולהישרדות
ירון פשר
מחקר חדש, שנעשה בהארוורד ביזנס סקול, בדק ומצא שב-2008 נמכרו ברחבי העולם כ-22 מיליון ספרים בנושא עסקים. בהנחה שהשוק לספרים כאלה מייצג 20% מהאוכלוסיה האמריקאית, או 62 מיליון איש, המשמעות היא שכל רוכש פוטנציאלי קנה בערך שליש ספר בשנה שעברה. ישנם בערך כ-2,000 ספרי עסקים שיוצאים לאור בכל שנה - כך שהסבירות שמישהו יקנה את ספרו החדש של פרופ' גארי האמל היא בערך 35 ל-2,000, או 0.175%, לכן האמל תוהה בשביל מה לכתוב אותו מלכתחילה.
בראיון ל"וול סטריט ג'ורנל", מעיד האמל על עצמו, כי הוא אינו חלק מאותם פרופסורים שיש להם משרד מלא ספרים מהרצפה עד התקרה. הוא טוען שלאף אחד אין זמן לקרוא כל-כך הרבה, כולל אקדמאים ואינטלקטואלים. להערכתו, אם הוא עצמו קרא 10% מתוך 500 הספרים שיושבים אצלו במשרד, אז מדובר בכמות מכובדת.
ולכן, כחלק מההסתגלות למציאות, האמל לא רוצה לכתוב עוד ספר. האמל טוען שכנראה התכונה הכי חשובה היום בכל ארגון היא כושר הסתגלות למציאות כשבעולם הפוך ובלתי יציב כמו זה שבו אנו חיים, כל ארגון באשר הוא מתנדנד על חבל דק בין חוסר רלוונטיות לחדשנות. אלא אם כן הארגון מסוגל להשתנות בקצב שבו השינוי מקיף אותו.
לצאת מהקופסה ולהסתגל לעתיד
בניגוד לנתח שוק או דיפרנציאציה של מוצר, סתגלנות של ארגון היא קונספט אבסטרקטי, אבל הגמול שהיא נותנת משתלם מאוד. ראשית, קרוב לוודאי שארגון בעל כושר הסתגלות גבוה יחוש בצורה פחות חדה ירידה בהכנסות. צניחה דרמטית בשווי שוק של חברה היא תוצר אופייני של כישלון להתאים את עצמה לבגרות בלתי נמנעת של מודל עסקי, או למצות יתרון מול מתחרה חדש ובלתי שגרתי.
חברה סתגלנית בודקת מחדש את האסטרטגיה שלה בלי צורך לעבור בשבילי החידלון, היא ממציאה עצמה מחדש לפני שהעתיד גונב ממנה את ההווה. כתוצאה מכך, היא תחוש בפחות טלטלות כלכליות. משקיעים אוהבים חברות שמדווחות על רווחים יציבים ומענישים כאלה שלא עושים כך.
חברה סתגלנית ממציאה עצמה מחדש לפני שהעתיד גונב ממנה את ההווה
ארגון סתגלני הוא כזה שיודע לזהות ולנצל הזדמנויות, ותמיד מגדיר מחדש את ליבת העיסוק שלו באופנים שפותחים צוהר חדש לצמיחה. אילו חברת Best buy, למשל, הייתה מזהה בזמן את ההזדמנות שבהזמנת DVD בדואר, היא הייתה משאירה את Netfix מאחור בתחום, וכך קוקה קולה יכלה להוביל בעסקי משקאות הספורט במקום Gatorade וג'נרל מוטורס יכלה להיות יצרנית ההיברידיות הגדולה בעולם, במקום טויוטה.
חברה שכל הזמן מחפשת אופקים חדשים תזכה גם ליתרון יחסי במשיכה ובשמירה על כישרונות בארגון. כשחברה שפעם הצליחה עולה על שרטון, בדרך-כלל העובדים הכי מוכשרים שלה לא נשארים לשאוב מים, אלא קופצים מהספינה הטובעת.
חברה דינאמית תצליח לשמור על עובדים שהם מעורבים יותר ונלהבים יותר להגיע לעבודה בכל יום, ולכן - פרודוקטיביים יותר. חברה כזו תהיה גם יותר פרואקטיבית במתן מענה לצרכים משתנים של לקוחותיה, כשהיא מגדירה מחדש את רף הציפיות של הלקוחות שלה באופן חיובי ובכך תגדיל משמעותית את נאמנות לקוחותיה.
אחרי שנים שבהן המנטרה הארגונית הייתה: "אנשים הם הנכס היקר לנו ביותר" - אין זה מקרי שחברות ענק כמו IBM, ג'נרל אלקטריק ופרוקטור אנד גאמבל שומרות על יציבות גם בתקופה של טלטלה עולמית. אין לדידם זמן טוב יותר מאשר תקופת מיתון במימדים היסטוריים בכדי לדחוף אנשים מחוץ לקופסה ולפתח איתם כיוונים חדשים.
משימות של פיתוח מנהלים הם השקעה, אז כמובן שישנן הוצאות לפני שיש החזר; הרי בכדי לשלוף מישהו מעבודה שבה הוא מתפקד טוב ולהציב אותו במקום יש להשקיע בכסף ובאתגר. אבל התוצאה היא שההחזר על ההשקעה הוא בקבלת מנהיג ומוביל דרך.
החברות הטובות ביותר תופרות משימות מהסוג הזה לסביבת העסקים העתידית ומסיבה זו פיתוח גלובלי הפך למימד המרכזי בקרב כל החברות בליגה הזו. ברבות מהן - כמו P&G (קולגייט-פלמוליב), ג'נרל אלקטריק, פפסי, ורבות בFortune 500- - מגיעים רוב הרווחים שלהן מחוץ לגבולות מדינת האם. כולן מאמינות שהתרחבות גלובלית צופנת בתוכה את ההזדמנות הגדולה ביותר שלהן לצמיחה ולעתים גם את האתגרים הגדולים ביותר.
ארגון סתגלני הוא כזה שיודע לזהות ולנצל הזדמנויות [אילוסטרציה: photos to go]
לאתגר את המצוינים ולחשוב רחוק
ראג' קאלאטור (Raj Kalathur) הוא אזרח אמריקני ממוצא הודי, העובד בשביל חברת Deere, יצרנית טרקטורים וציוד חקלאי. הוא אחראי על השיווק והמכירות של החברה במרבית אסיה ואפריקה - מקומות בהם ההיכרות עם החברה הוא מועט ביותר. החברה מחזיקה 50% מנתח השוק האמריקני, אבל קאלאטור אומר ש60% מהלקוחות הפוטנציאליים שלו בהודו, שהיא גם שוק הטרקטורים הגדול בעולם, מעולם לא שמעו על Deere. החברה בונה את קאלאטור ומכשירה אותו לעמוד בראש, מאז הגיח לחברה בקיץ 1996, בזמן שלמד ל- MBAשלו.
בשבוע הראשון לעבודה הם שלחו אותו לבייג'ינג - לברר יותר על תעשיית הבנקאות הסינית וכיצד אפשר לקבל מימון לעסקי הטרקטורים. לא היה לו שום ניסיון בשוק הסיני או בתחום הבנקאות. מאוחר יותר נתנו לו להיות אחראי על הלוגיסטיקה במפעל במקסיקו, וכל אתגר בנה אותו קצת יותר. הוא שייך לסוג העובדים שהחברה עלולה לאבד אחרי 15-7 שנות עבודה, אם לא ישקיעו בו ויאתגרו אותו מעבר לגבולות הרגילים, המצופים מעובד ממוצע.
כשחברה שפעם הצליחה עולה על שרטון, בדרך-כלל העובדים הכי מוכשרים שלה לא נשארים לשאוב מים, אלא קופצים מהספינה הטובעת
פיתוח תוכניות מסוג זה איננו משימה קלה. רבות הן החברות שיש בהן תרבות ארגונית של טווח קצר, שם קשה להעלות על הדעת להשקיע כסף בקטגוריה חדשה של השקעות, שתשתלם רק מאוחר יותר. ולכן פרספקטיבה היא המפתח, משום שחברות שנמצאות הרבה זמן בתעשייה ובשווקים מבינות שפיתוח מנהיגות הוא משחק ארוך טווח ומשתלם. "אנחנו בני 172 שנים, כך שאצלנו בישיבת הנהלה לא מסתכלים רק על השנה הבאה, אלא על כמה עשורים קדימה", אמר מנהל משאבי האנוש של Deere, ריצ'רד מקנאלי.
אלא שלא מספיק רק לדאוג להנהגה העתידית. בשביל להישאר רלוונטיים גם מחר, חברות מעבירות פארקים תעשייתיים שלמים למרכזי ערים ויוצרים פארקים מדעיים אורבאניים שבנויים להכיל את מיטב המוחות והכישרונות. עבור מרבית האמריקנים, המלה פארק תעשייתי מעלה אסוציאציה של קמפוסים יפים ומבנים נמוכי קומה מחוץ למרכזי הערים.
במשך 50 שנה, הארכיטיפ של מקומות כאלה היה פארק תעשייתי בגבעות שמחוץ לדורהם (Durham) בצפון קרוליינה. היום ענקיות ההיי-טק בונות את משכניהן בתוך מרכזי הערים הגדולות ליד אוניברסיטאות, במטרה לשתף איתן פעולה ולפתח ביחד את הדור הבא של עובדי ההיי-טק.
"אנשים הם הנכס היקר לנו ביותר" [אילוסטרציה: photos to go]
להתכנס בערים ולפגוש את הממציאים
בימי השיא שלה, חברת אוליבטי (Olivetii) העסיקה קרוב ל-3,000 עובדים בשכונה קשה של ברצלונה בייצור מכונות כתיבה. היום, אם נכנסים למה שהיה פעם המפעל הישן, מוצאים מתחם שיש בו ערב רב של שפות ותרבויות, המתמזגות במבנה חדשני של אינקובטור היי-טקי בעל ארבע קומות של בטון וזכוכית, המשמש כמשכנם של 55 סטרט-אפים המייצרים הכל, החל מקסדות לאופניים עם כריות אוויר פנימיות וכלה בשירות אודיו אונליין, שיש שקוראים לו הגוגל של המוזיקה.
רבים הם גם הפארקים החדשים בסין, בנסיכויות המפרץ הפרסי ובחלקים בארצות הברית, שבהם מדובר יותר בפיתוחי נדל"ן ראוותניים מאשר בהשקעה באנשים ובחדשנות. הרבה פעמים ממציאים צריכים רק מקום זול בסביבה בעלת גירויים חשיבתיים ותו לא.
אחרים טוענים שכבר אין צורך בפרויקטים גדולים כמו פארקים תעשייתיים, כשממציאים שונים נוהגים גם כך לשתף פעולה באינטרנט. הרי הטלקומוניקציה הזולה וישיבות-הווידיאו הפכו את התקשורת בין הממציאים לקלה גם במרחבי הזמן והגיאוגרפיה. ב-IBM טוענים ש-40% מהעובדים שלהם כלל לא עובדים במשרדים הפיזיים שלהם.
אבל גם המצדדים הגדולים ביותר של מקומות עבודה וירטואליים מודים שיש הרבה יתרונות לריכוז של מוחות יצירתיים, שיעבדו תחת קורת גג אחת. החדשנות שיכולה להתפתח משיחה בקפיטריה גדולה באופן משמעותי יותר מזו שעשויה להתפתח משיחה באינטרנט. הפיתרון בעיני רבים הוא פארקים תעשייתיים בלב החיים האורבאניים, מתוך אמונה שחדשנות צומחת כשיש קשר בין הממציאים לבין מה שקורה בערים הגדולות.
הכתבה התפרסמה במגזין סטטוס, ינואר 2010
למה שיחה בקפיטריה יעילה יותר משיחה באינטרנט? למה צריך לאתגר אנשים מוכשרים? וכיצד כל זה קשור לחדשנות ולהישרדות
ירון פשר
מחקר חדש, שנעשה בהארוורד ביזנס סקול, בדק ומצא שב-2008 נמכרו ברחבי העולם כ-22 מיליון ספרים בנושא עסקים. בהנחה שהשוק לספרים כאלה מייצג 20% מהאוכלוסיה האמריקאית, או 62 מיליון איש, המשמעות היא שכל רוכש פוטנציאלי קנה בערך שליש ספר בשנה שעברה. ישנם בערך כ-2,000 ספרי עסקים שיוצאים לאור בכל שנה - כך שהסבירות שמישהו יקנה את ספרו החדש של פרופ' גארי האמל היא בערך 35 ל-2,000, או 0.175%, לכן האמל תוהה בשביל מה לכתוב אותו מלכתחילה.
בראיון ל"וול סטריט ג'ורנל", מעיד האמל על עצמו, כי הוא אינו חלק מאותם פרופסורים שיש להם משרד מלא ספרים מהרצפה עד התקרה. הוא טוען שלאף אחד אין זמן לקרוא כל-כך הרבה, כולל אקדמאים ואינטלקטואלים. להערכתו, אם הוא עצמו קרא 10% מתוך 500 הספרים שיושבים אצלו במשרד, אז מדובר בכמות מכובדת.
ולכן, כחלק מההסתגלות למציאות, האמל לא רוצה לכתוב עוד ספר. האמל טוען שכנראה התכונה הכי חשובה היום בכל ארגון היא כושר הסתגלות למציאות כשבעולם הפוך ובלתי יציב כמו זה שבו אנו חיים, כל ארגון באשר הוא מתנדנד על חבל דק בין חוסר רלוונטיות לחדשנות. אלא אם כן הארגון מסוגל להשתנות בקצב שבו השינוי מקיף אותו.
לצאת מהקופסה ולהסתגל לעתיד
בניגוד לנתח שוק או דיפרנציאציה של מוצר, סתגלנות של ארגון היא קונספט אבסטרקטי, אבל הגמול שהיא נותנת משתלם מאוד. ראשית, קרוב לוודאי שארגון בעל כושר הסתגלות גבוה יחוש בצורה פחות חדה ירידה בהכנסות. צניחה דרמטית בשווי שוק של חברה היא תוצר אופייני של כישלון להתאים את עצמה לבגרות בלתי נמנעת של מודל עסקי, או למצות יתרון מול מתחרה חדש ובלתי שגרתי.
חברה סתגלנית בודקת מחדש את האסטרטגיה שלה בלי צורך לעבור בשבילי החידלון, היא ממציאה עצמה מחדש לפני שהעתיד גונב ממנה את ההווה. כתוצאה מכך, היא תחוש בפחות טלטלות כלכליות. משקיעים אוהבים חברות שמדווחות על רווחים יציבים ומענישים כאלה שלא עושים כך.
חברה סתגלנית ממציאה עצמה מחדש לפני שהעתיד גונב ממנה את ההווה
ארגון סתגלני הוא כזה שיודע לזהות ולנצל הזדמנויות, ותמיד מגדיר מחדש את ליבת העיסוק שלו באופנים שפותחים צוהר חדש לצמיחה. אילו חברת Best buy, למשל, הייתה מזהה בזמן את ההזדמנות שבהזמנת DVD בדואר, היא הייתה משאירה את Netfix מאחור בתחום, וכך קוקה קולה יכלה להוביל בעסקי משקאות הספורט במקום Gatorade וג'נרל מוטורס יכלה להיות יצרנית ההיברידיות הגדולה בעולם, במקום טויוטה.
חברה שכל הזמן מחפשת אופקים חדשים תזכה גם ליתרון יחסי במשיכה ובשמירה על כישרונות בארגון. כשחברה שפעם הצליחה עולה על שרטון, בדרך-כלל העובדים הכי מוכשרים שלה לא נשארים לשאוב מים, אלא קופצים מהספינה הטובעת.
חברה דינאמית תצליח לשמור על עובדים שהם מעורבים יותר ונלהבים יותר להגיע לעבודה בכל יום, ולכן - פרודוקטיביים יותר. חברה כזו תהיה גם יותר פרואקטיבית במתן מענה לצרכים משתנים של לקוחותיה, כשהיא מגדירה מחדש את רף הציפיות של הלקוחות שלה באופן חיובי ובכך תגדיל משמעותית את נאמנות לקוחותיה.
אחרי שנים שבהן המנטרה הארגונית הייתה: "אנשים הם הנכס היקר לנו ביותר" - אין זה מקרי שחברות ענק כמו IBM, ג'נרל אלקטריק ופרוקטור אנד גאמבל שומרות על יציבות גם בתקופה של טלטלה עולמית. אין לדידם זמן טוב יותר מאשר תקופת מיתון במימדים היסטוריים בכדי לדחוף אנשים מחוץ לקופסה ולפתח איתם כיוונים חדשים.
משימות של פיתוח מנהלים הם השקעה, אז כמובן שישנן הוצאות לפני שיש החזר; הרי בכדי לשלוף מישהו מעבודה שבה הוא מתפקד טוב ולהציב אותו במקום יש להשקיע בכסף ובאתגר. אבל התוצאה היא שההחזר על ההשקעה הוא בקבלת מנהיג ומוביל דרך.
החברות הטובות ביותר תופרות משימות מהסוג הזה לסביבת העסקים העתידית ומסיבה זו פיתוח גלובלי הפך למימד המרכזי בקרב כל החברות בליגה הזו. ברבות מהן - כמו P&G (קולגייט-פלמוליב), ג'נרל אלקטריק, פפסי, ורבות בFortune 500- - מגיעים רוב הרווחים שלהן מחוץ לגבולות מדינת האם. כולן מאמינות שהתרחבות גלובלית צופנת בתוכה את ההזדמנות הגדולה ביותר שלהן לצמיחה ולעתים גם את האתגרים הגדולים ביותר.
ארגון סתגלני הוא כזה שיודע לזהות ולנצל הזדמנויות [אילוסטרציה: photos to go]
לאתגר את המצוינים ולחשוב רחוק
ראג' קאלאטור (Raj Kalathur) הוא אזרח אמריקני ממוצא הודי, העובד בשביל חברת Deere, יצרנית טרקטורים וציוד חקלאי. הוא אחראי על השיווק והמכירות של החברה במרבית אסיה ואפריקה - מקומות בהם ההיכרות עם החברה הוא מועט ביותר. החברה מחזיקה 50% מנתח השוק האמריקני, אבל קאלאטור אומר ש60% מהלקוחות הפוטנציאליים שלו בהודו, שהיא גם שוק הטרקטורים הגדול בעולם, מעולם לא שמעו על Deere. החברה בונה את קאלאטור ומכשירה אותו לעמוד בראש, מאז הגיח לחברה בקיץ 1996, בזמן שלמד ל- MBAשלו.
בשבוע הראשון לעבודה הם שלחו אותו לבייג'ינג - לברר יותר על תעשיית הבנקאות הסינית וכיצד אפשר לקבל מימון לעסקי הטרקטורים. לא היה לו שום ניסיון בשוק הסיני או בתחום הבנקאות. מאוחר יותר נתנו לו להיות אחראי על הלוגיסטיקה במפעל במקסיקו, וכל אתגר בנה אותו קצת יותר. הוא שייך לסוג העובדים שהחברה עלולה לאבד אחרי 15-7 שנות עבודה, אם לא ישקיעו בו ויאתגרו אותו מעבר לגבולות הרגילים, המצופים מעובד ממוצע.
כשחברה שפעם הצליחה עולה על שרטון, בדרך-כלל העובדים הכי מוכשרים שלה לא נשארים לשאוב מים, אלא קופצים מהספינה הטובעת
פיתוח תוכניות מסוג זה איננו משימה קלה. רבות הן החברות שיש בהן תרבות ארגונית של טווח קצר, שם קשה להעלות על הדעת להשקיע כסף בקטגוריה חדשה של השקעות, שתשתלם רק מאוחר יותר. ולכן פרספקטיבה היא המפתח, משום שחברות שנמצאות הרבה זמן בתעשייה ובשווקים מבינות שפיתוח מנהיגות הוא משחק ארוך טווח ומשתלם. "אנחנו בני 172 שנים, כך שאצלנו בישיבת הנהלה לא מסתכלים רק על השנה הבאה, אלא על כמה עשורים קדימה", אמר מנהל משאבי האנוש של Deere, ריצ'רד מקנאלי.
אלא שלא מספיק רק לדאוג להנהגה העתידית. בשביל להישאר רלוונטיים גם מחר, חברות מעבירות פארקים תעשייתיים שלמים למרכזי ערים ויוצרים פארקים מדעיים אורבאניים שבנויים להכיל את מיטב המוחות והכישרונות. עבור מרבית האמריקנים, המלה פארק תעשייתי מעלה אסוציאציה של קמפוסים יפים ומבנים נמוכי קומה מחוץ למרכזי הערים.
במשך 50 שנה, הארכיטיפ של מקומות כאלה היה פארק תעשייתי בגבעות שמחוץ לדורהם (Durham) בצפון קרוליינה. היום ענקיות ההיי-טק בונות את משכניהן בתוך מרכזי הערים הגדולות ליד אוניברסיטאות, במטרה לשתף איתן פעולה ולפתח ביחד את הדור הבא של עובדי ההיי-טק.
"אנשים הם הנכס היקר לנו ביותר" [אילוסטרציה: photos to go]
להתכנס בערים ולפגוש את הממציאים
בימי השיא שלה, חברת אוליבטי (Olivetii) העסיקה קרוב ל-3,000 עובדים בשכונה קשה של ברצלונה בייצור מכונות כתיבה. היום, אם נכנסים למה שהיה פעם המפעל הישן, מוצאים מתחם שיש בו ערב רב של שפות ותרבויות, המתמזגות במבנה חדשני של אינקובטור היי-טקי בעל ארבע קומות של בטון וזכוכית, המשמש כמשכנם של 55 סטרט-אפים המייצרים הכל, החל מקסדות לאופניים עם כריות אוויר פנימיות וכלה בשירות אודיו אונליין, שיש שקוראים לו הגוגל של המוזיקה.
רבים הם גם הפארקים החדשים בסין, בנסיכויות המפרץ הפרסי ובחלקים בארצות הברית, שבהם מדובר יותר בפיתוחי נדל"ן ראוותניים מאשר בהשקעה באנשים ובחדשנות. הרבה פעמים ממציאים צריכים רק מקום זול בסביבה בעלת גירויים חשיבתיים ותו לא.
אחרים טוענים שכבר אין צורך בפרויקטים גדולים כמו פארקים תעשייתיים, כשממציאים שונים נוהגים גם כך לשתף פעולה באינטרנט. הרי הטלקומוניקציה הזולה וישיבות-הווידיאו הפכו את התקשורת בין הממציאים לקלה גם במרחבי הזמן והגיאוגרפיה. ב-IBM טוענים ש-40% מהעובדים שלהם כלל לא עובדים במשרדים הפיזיים שלהם.
אבל גם המצדדים הגדולים ביותר של מקומות עבודה וירטואליים מודים שיש הרבה יתרונות לריכוז של מוחות יצירתיים, שיעבדו תחת קורת גג אחת. החדשנות שיכולה להתפתח משיחה בקפיטריה גדולה באופן משמעותי יותר מזו שעשויה להתפתח משיחה באינטרנט. הפיתרון בעיני רבים הוא פארקים תעשייתיים בלב החיים האורבאניים, מתוך אמונה שחדשנות צומחת כשיש קשר בין הממציאים לבין מה שקורה בערים הגדולות.
הכתבה התפרסמה במגזין סטטוס, ינואר 2010
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה